关键责任 阿里云 kindle chm umd 极速 pdf txt 下载

我们总会碰到这样的事：

老板答应加薪，然后又说话不算数，你想和老板谈这件事，但他一再推脱事务繁忙……

上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……

刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……

你的下属一再迟到，你已经和他谈过多次，但只有刚谈完后的几天奏效，之后他又继续迟到……

面对孩子今天要名牌球鞋、明天要名牌跑车的无理要求，你感到疲于应付……

是选择沉默，还是面红耳赤地对质？

一定还有介于逃避和争吵这两种极端行为的另一种处理方法，这就是《关键责任》要解决的问题。

帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题产生，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。

《关键责任》提供了十分有效的技巧，它重新定义了我们在家庭和工作场所中彼此的关联互动。当《关键责任》变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。简单的诚实很容易做到，默默地忍受不需要什么技巧；而既要做到绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。

赞　誉

推荐序

前　言

导　言 何谓关键责任 / 1

第一部分　自我分析：关键责任对话之前的准备

第一章 明确选择

关键责任对话的目标和意义 / 14

第二章 梳理头绪

如何在冲突之前保持理智 / 37

第二部分　安全应对：在关键责任对话中如何行动

第三章 问题描述

如何准备关键责任对话 / 60

第四章 制造动机

如何帮助对方付诸行动 / 83

第五章 简化问题

如何更轻松地让对方信守承诺 / 108

第六章 灵活关注

如何应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗 / 130

第三部分　展开行动：关键责任对话之后的行为

第七章 制订计划

如何让对方作出承诺并付诸行动 / 154

第八章 综合应用

如何解决超级棘手的复杂问题 / 166

第九章 实战宝典

如何应对各种问题 / 177

附录A 关键责任对话能力自测表 / 196

附录B 六种影响力诊断问题表 / 200

附录C 当进展顺利时…… / 204

附录D 阅读小组讨论问题 / 210

注释 / 212

致谢 / 214

VitalSmarts公司简介 / 215

作者简介 / 216

科里•帕特森（Kerry Patterson）

他著有多部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，他获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。帕特森在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。

约瑟夫•格雷尼（Joseph Grenny）

他是一位知名主题演讲师，也是在企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。此外，他还是非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。

戴维•马科斯菲尔德（David Maxfield）

他是一位优秀的研究学者、顾问和演讲师。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。马科斯菲尔德在斯坦福大学获得过心理学博士学位。

罗恩•麦克米兰（Ron McMillan）

他是一位广受好评的演讲师兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。麦克米兰与《财富》500强企业中的不少领导合作过，其中既包括一线经理也包括高级总裁。

艾尔•史威茨勒（Al Switzler）

他是一位著名咨询顾问兼演讲师，为《财富》500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。史威茨勒是密歇根大学行政开发中心讲师。

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正确理解愤怒情绪

要应对高度情绪化的人(包括愤愤怒、受挫、恐惧悲痛等)，我们必须了解各种感受是如何形成的。为此，我们们有必要回顾一下前面提过的人类行为模式 见图6-1)。

<原文开始> 所见所

主断

形成感受)展开行动

图6-1行为为发展模型图

从这个模型中我们可以看出、情绪并不是无端出现的、它是我们自己营造的。某人做了某事、我们看在眼中、然后在大脑中编织一个情节、这个情节会导致我们]产生相应的情绪。

要想形成强烈的情绪，我们们必须编织一个带有强烈价值观的情节。例如，某个同事故意让你失望，那她就是不尊重你。你的老板让你反复检查工作，那是因为他不信任你。同事乔丹得到晋升，那是因为选拔制度不公平。你的女儿开车太快、那是因为她不在乎你的安全。这些全都是非常重要的价值观、因此你会 第167页

首先，我们的目光过于狭隘，只看到了问题对自我的影响，没有考虑其总体影响。其次，由于已经习惯对负面影响逆来顺受，我们往往会低估当前问题的严重性。最后，如前所述，当无法保持沉默时，我们看不到自己的错误行为。

关键冲突是指就责任问题和对方展开的面对面交流，也就是说，当别人让你感到失望时，你必须具备和对方开诚布公地进行沟通地能力。

如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。

CPR思维法：

问题初次出现时，你要和对方讨论的是内容（content），即发生的事实。

问题再次出现时，你要和对方讨论的是模式（pattern），即重复发生的情况。

问题继续发生时，你要和对方讨论的是关系（relationship），即对方的行为对我们之间关系的影响。

你需要考虑：结果、目的、需求

我们常常：忽略沉默的代价，夸大开口的代价。

你的任务是简化问题

如果你找到了问题的根本原因，对方有能力完成任务，只不过这项任务太过讨厌和无聊，你该怎么办呢?答案很简单，你应当帮助对方消除障碍，因为简化问题就是你的工作。不幸的是，并不是每个人都会这样想。实际上，有些人的的做法恰恰相反，他们以能够鼓励他人完成令人讨厌或无聊的任务而颇感自豪。

我们认为，善于弦励他人不断完成几乎无法完成的工作，这种行为并不值得管理者或父母自自调。的确成为一个卓有成效的激励者固然是一件令人满意的事但最好的管理者的做法并不是筒单地鼓励人们不断去完成令人痛苦，难以接受和讨厌无聊的工作，他们更善于帮助人们想办法绶解工作中的痛苦，简化工作中的难题，打消工作中的无聊。

对于他人的错误行为我们当然不能保持沉默，但同样也不能对他们恶语相加或粗暴对待，因为这样只能让问题变得越来越严重。

只要提供合适的对话内容和对话方式，饱受他人错误行为困扰的人会出现显著的思维方式变化。更重要的是，他们的行为也会出现转变，因为他们真实地意识到，面对错误行为和违反承诺的表现，有礼有节地和对方进行对话才能更好地保护自己的利益。

能否承担关键责任取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前脑中的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键责任问题。对于熟练掌握关键责任对话的人来说，他们在开口之前必须保证依次考虑过以下两个方面：

·必须确保面对的是正确的问题。

·必须确保脑中的想法（即各种事实、说法和情绪），能帮助自己把对方视为和自己一样的人而不是十恶不赦的坏蛋；必须学会通过重建事件经过的方式控制自己的强烈情绪

如果你发现自己一直纠缠于同一个问题无法自拔，那很可能是因为没有抓到本质，忽略了真正需要解决的核心问题。

要想最大限度地减少他人违反承诺的行为，你必须具备足够的耐心、冷静辨别轻重缓急的能力以及准确描述问题的能力。

首先，你必须花时间整理思路，梳理各种纷繁复杂的问题。遗憾的是，人们总是希望能快速完成这一步，激动的情绪促使他们往往不假思索地行动，很少经过认真细致的考虑。

其次，在梳理问题的过程中，你必须确定最困扰你的核心问题。无法做到这一点会产生两种结果，要么你面对的是错误的目标，要么你面对的是多个无足轻重的目标。

第三，学会言简意赅地描述问题，将其提炼成简短的一句话。如果问题描述过于复杂，真正的问题往往会被淹没其中。实际上，如果在表述之前无法简明扼要地总结问题，你的长篇大论肯定会让对方感到不知所云，不明就里。

CPR思维法 这...

的…，，・”总之，他们非常善于用各种手段把难以觉察的结果展示到你面前，通过这种方式避免你出现表现差异。

书籍介绍

我们总会碰到这样的事：

老板答应加薪，然后又说话不算数，你想和老板谈这件事，但他一再推脱事务繁忙……

上司给了你一个交差期限，你明知无法完成，而上司又明显暗示你他不想听到任何抱怨……

刚转到一个新部门当领导的你，面对的是元老级下属若有若无的轻蔑与不合作……

你的下属一再迟到，你已经和他谈过多次，但只有刚谈完后的几天奏效，之后他又继续迟到……

面对孩子今天要名牌球鞋、明天要名牌跑车的无理要求，你感到疲于应付……

是选择沉默，还是面红耳赤地对质？

一定还有介于逃避和争吵这两种极端行为的另一种处理方法，这就是《关键责任》要解决的问题。

帮助你学会如何使人们负责任，不仅在解决问题的同时不会导致新的问题产生，而且能显著、持久地改善彼此的关系。学习如何处理冲突与对立，你就再也不会从无解的状况中失望、愤怒地离去。

《关键责任》提供了十分有效的技巧，它重新定义了我们在家庭和工作场所中彼此的关联互动。当《关键责任》变成所有人的必读本时，生产力必然会惊人地提高。简单的诚实很容易做到，默默地忍受不需要什么技巧；而既要做到绝对诚实，又要做到充分尊重，这就需要技巧了。